1、明确你提供的产品或服务是什么
在这一步骤中要解决的问题是:明确你是做什么的，你向顾客提供的产品或服务是什么，确定用以测量你的产品或服务的单位是什么。
①单位应该是可观测、可计数的；
②单位描述是单个的量而非几个量的平均；
③在一个流程中，有若干个环节，每个环节也可看作一个单位；
④单位可以是一张纸、一个元件、一起事件、一份报表。
2、明确你的顾客是谁，以及顾客的期望是什么
在这一步骤中要解决的问题是:明确你的顾客是谁，了解顾客的期望，确定顾客的关键要求，明确你为顾客提供的产品或服务中的缺陷、及DPU是什么。
①明确你的顾客是谁
顾客通常有外部顾客(公司以外接受或准备接受你的产品和服务的人)和内部顾客(公司内部的所有员工，下一道工序就是你的顾客)。你的顾客可以是直接顾客，也可以是终端使用者。你的公司可能生产多种产品或提供多种服务，你应明确谁是你在步骤一中列出的主要产品或服务的接受物件。
②了解顾客的期望及其关键要求
为了使自己的顾客满意，你必须确切地了解顾客对你的产品或服务的要求是什么，了解顾客的期望。你的公司最终需要的是彼此都认同的要求。公司必须达到或超过这个相互认同的要求，这样就可保证你的顾客满意。
3、为了满足顾客的期望，你的需求是什么
在这一步骤中要解决的问题是:明确你的输入是什么，即你需要供应商提供什么；明确你的供应商是谁，你的供应商通常不止一个，你要权衡利弊，你希望哪个供应商给你供货。当你明确了顾客的要求及期望后，你就得清楚你的需求是什么，你应该具备什么样的装置、条件、人员才能满足顾客的要求。为了让顾客满意，你对供应商理所当然地也有要求及期望，因为你就是他们的顾客。
4、制定你的工作流程
在这一步骤中要解决的问题是:对你的工作流程设计出一张实际流程图，了解流程图的作用及特点。
5、优化你的流程
在这一步骤中要解决的问题是:用检查单收集流程中出现缺陷的资料，用柏拉图显示资料，用鱼骨图分析造成主要缺陷的原因，优化改进流程，绘制新的流程图。
6、通过测量、分析并控制已改进的流程，保证品质不断提高，追求卓越
在这一步骤中要解决的问题是:明确行业流程的基准，计算DPMO并将DPMO转换成西格玛水平，与过去的西格玛水平进行比较，总结经验，不断提高。
这六个步骤是个不断重复的过程。当根据资料分析出存在问题后，绘制新的流程图，就应按新的流程工作了。按照改进后的流程工作了，一段时间，接下来的问题就是要测评改进的成果。这需要计算DPMO，进而把DPMO转化成西格玛水平。
内容摘自：天行健咨询公司

企业实施6sigma管理成功的七大步骤是什么？

目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。可以以日本丰田汽车公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。下面天行健咨询公司简述“七步骤法”的内容：
1、找问题（Select a problem and describe it clearly）
把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法（Study the Present System）
收集现时生产方法的资料，并作整理。
3、找出各种原因（Identify Possible causes）
集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）
再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果(Evaluate effects)
通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

如何实施6sigma管理咨询？

1、目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”(Seven-StepMethod)作为参考。“七步骤法”的内容找问题(Selectaproblemanddescribeitclearly)把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法(StudythePresentSystem)收集现时生产方法的资料，并作整理。
3、找出各种原因(IdentifyPossiblecauses)集合有经验的员工，利用脑力风暴法(Brainstorming)、控制图(Controlchart)和鱼骨图(Causeandeffectdiagram)，找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法(Planandimplementasolution)再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果(Evaluateeffects)通过资料收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法(Standardizeanyeffectivesolutions)当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标(Reflectonprocessanddevelopfutureplans)当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。

实施6sigma管理要经过哪些阶段？

在推进6sigma管理的每个阶段上，其主要方向、工作重点、关键角色的作用，以及组织环境都在发生变化。因此在6sigma管理推进过程中把握转折点并将成功的关键因素正确地纳入推进计划非常关键。
1、汇入阶段
组织决定实施6sigma管理，这将引起组织内人们在观念上的冲突，打破组织平静的现状。
①组织应建立一个清晰的愿景和方向，要有一个切实的实施6sigma管理的理由，并把这一资讯传递到组织的所有层次；
②选择一个有经验的6sigma管理咨询服务提供者（例如，天行健管理咨询机构）；
③制定一个长期的、有量化目标的推进计划；
④在长期计划的基础上，组织黑带培训和专案实施，提供资源和人才。
2、加速阶段
企业获得了初步的结果，也有了实施的热情和积极的参与者。企业应使6sigma管理从试验性实施向组织的一项长期管理活动过渡。
①组织应该加大培训力度，形成6sigma冠军、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递6sigma领导力，促进6sigma管理在组织中广泛实施；
②建立有效的专案选择、立项、评审和跟踪体系；
③制定6sigma财务预算，让财务人员参加6sigma专案选择和管理；
④建立良好的沟通过程，建立奖励认可系统。
3、成长阶段
组织为了获得持续发展，需要不断地将6sigma管理拓展到组织的所有方面，包括用6sigma管理促进新技术的应用，促进创新和新的市场开发，以此获得最大程度的增长等。
①组织应该完善6sigma管理的组织结构，将其对6sigma的管理职能充分展开；
②拓展6sigma管理的实施领域，比如将6sigma管理由供应链向供应商和顾客延伸；
③完善6sigma管理培训体系，扩大培训范围；
④完善6sigma专案稽核体系，保证已完成的专案持续产生效益；
⑤强化企业最高管理层对6sigma系统的定期管理评审，保证该系统按预期要求运转良好。
4、成熟阶段
要将6sigma管理融入企业，成为人们的一种工作和思维方式。关键是将6sigma管理与组织其他管理活动有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该建立完善的经营过程管理体系；建立完善的业绩测量和改进体系，使6sigma管理成为日常工作的一部分。（内容摘自：天行健咨询）

实施6sigma管理需要掌握哪些工具呢？

任何能够帮助企业更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都有资格成为6sigma工具。但有些技术对于计划和执行6sigma专案是特别关键的。掌握那些6sigma工具将可以使企业更清楚6sigma是如何工作的。
天行健咨询公司在此列出一些实施6sigma时要掌握的工具：
ANOVA方差分析：
将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计，然后进行比较，分析、推断哪些因素或哪些因素间的互动作用对质量特性有显著影响。
Attribute Data计数资料：
通过计数得到的不能连续取值的离散型资料。
Benchmarking水平对比：
将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较，从而找到改进机会或确定突破目标。
Bottom Line底线：
账面上的利润，是产品/服务的销售成本和费用的函式。
Box-plot箱线图：
同时展示每个子群分布特征的5个统计量的座标图。
Business Culture企业文化：
区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。
Cause-Effect Diagram因果图：
也称“石川图”、“鱼刺图”，是揭示质量特性波动与潜在原因的关系，即表达和分析因果关系的一种图表。
Continuous Data计量资料：
通过测量得到的可任意取值的连续型资料。
Continuous Improvement持续改进：
逐步的、永无止境的不断改进回圈。
Control Chart控制图：
以统计推断理论为基础，设定统计控制限，按时间座标显示独立测量值、平均值或其他统计值的折线图。
COPQ（Cost Of Poor Quality）不良质量成本损失：
由于缺陷或不良质量造成的成本损失。
CTQ（Critical to Quality）关键质量特性：
满足关键的顾客要求或过程要求的产品或过程特性。
DOE（Design of Experiment）试验设计：
析因实验和相应的改进方法。
FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式与影响分析：
用来分析产品或服务及其过程由于失效导致风险的方法。
Histogram直方图：
用宽度相同的矩形表示资料分布的图形工具。
Pareto Chart排列图：
也称帕累托图，由一个横座标、两个纵座标、几个按高低顺序排列的矩形和一条累积百分比折线组成的分析图表。
p-Value p值：
偏离零假设的概率，是可能拒绝原假设而接受备择假设的显著性水平。
Regression Analysis回归分析：
变数间关系的分析方法。
Run Chart执行图：
按时间座标显示统计量的折线图。
QFD（Quality Function Deployment）质量功能展开：
将顾客的语言转换为企业内部技术术语的工具。
Scatter Plot散布图：
研究两变数间相关性的图形工具。
SPC（Statistical Process Control）统计过程控制：
用控制图监控和改进过程的方法。
6sigma的工具箱十分丰富，有助于人们做出更好的决定，解决问题和管理变革。但需要注意的是，不要把6sigma和工具混为一谈。使用过多的工具或使用太复杂的工具，以及在不必要的时候也使用，都会像不肯使用工具一样，容易影响实现6sigma的目标。